El cliente al que dije que no: el socio que Javier no sabía que tenía

La concentración de clientes es el porcentaje de tus ventas que depende de un solo nombre. Este caso cuenta cómo un cliente del 45% frenó la venta de una fábrica y qué cifras mira el comprador.

El cliente que pesaba el 45% de las ventas de Javier

Javier tiene 58 años y una fábrica de piezas de plástico en Valladolid. La levantó su padre en 1979 con dos máquinas de segunda mano y un encargo de tapones para una embotelladora. Hoy son cuarenta y ocho empleados y 8.000.000 de euros de ventas. Su EBITDA, el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones, es de 1.000.000. Javier vino a mi despacho porque quiere vender antes de cumplir los 60.

Mientras estábamos revisando la documentación, puso encima de la mesa la lista de clientes ordenada por facturación. Tenía quince filas y en la primera estaba un fabricante de componentes para automoción, 3.600.000 euros. El 45% de las ventas.

Para Javier era la mejor noticia de la hoja. Quince años trabajando para ellos, sin un retraso en un pago. Todo con un apretón de manos: ni siquiera hacía falta un contrato. Lo contaba con la tranquilidad porque era un cliente de confianza.

Sin embargo, para mí, era la razón por la cual no podía vender su empresa ahora. Le dije que la empresa se vendería, pero aún no. La razón no estaba en el EBITDA ni en la nave. Estaba en la primera fila de la lista de clientes.

Tardó en contestar.

“Me estás diciendo que mi mejor cliente es el problema.”

Se fue con la hoja doblada en el bolsillo de la camisa. No entendía por qué le devolvían los mejores números que tenía su negocio.

Qué es la concentración de clientes y cuándo preocupa al comprador

Un socio decide contigo cuántas máquinas compras, qué turnos montas y a qué precio vendes. El director de compras de ese cliente hacía las tres cosas. Pidió las dos máquinas de 2019, obligó al turno de noche y revisaba los precios cada enero. Solo le faltaba una cosa: un pacto firmado.

El problema era que el 45% de las ventas podía desaparecer sin previo aviso. Y la nave, los turnos y las máquinas los tendría que seguir pagando Javier.

En una compraventa esto lleva un nombre: concentración de clientes. Es el porcentaje de tus ventas que depende de un solo nombre. Se calcula dividiendo lo que factura tu mayor cliente entre lo que facturas en total. En mi experiencia, por debajo del 15%, no hay nada de qué preocuparse. A partir del 25% el comprador pregunta quién es y qué contrato tiene. Y por encima del 40%, el comprador deja de preguntar por el cliente. Empieza a preguntarse si vale la pena seguir con la operación.

Lo importante aquí es el contrato. Un cliente al 45% con un contrato marco de tres años y volumen mínimo es un ingreso comprometido. El comprador sabe cuánto va a entrar y hasta cuándo, y por eso lo puede pagar. El mismo cliente con pedidos abiertos que se revisan cada enero es un historial. Quince años de pedidos demuestran que el cliente ha sido fiel, pero no lo compromete a seguir el historial. Por eso, esto se arregla antes de salir al mercado. Si llegas a la mesa sin el contrato, el comprador lo convierte en descuento.

Qué pasa con el beneficio si ese cliente se va

Javier volvió a la semana siguiente y le pedí que hiciéramos una cuenta juntos:

Después de pagar el material y la mano de obra de las máquinas, le quedan 30 céntimos de cada euro que vende. Es su margen. Luego, tener la nave abierta le cuesta 1.400.000 euros al año, entre alquiler, estructura, seguros y mantenimiento. Son sus costes fijos, y se pagan igual con un pedido o con ninguno.

Con esos dos números, la fábrica de hoy cabe en cuatro líneas:

• Ventas: 8.000.000
• Margen, el 30%: 2.400.000
• Costes fijos: 1.400.000
• Le queda: 1.000.000

Es su EBITDA. Asintió, porque ese número lo conocía.

Entonces le pedí que tachara al cliente de automoción y repitiera la cuenta:

• Ventas sin ese cliente: 4.400.000
• Margen, el 30%: 1.320.000
• Costes fijos: 1.400.000, los mismos, porque la nave no se encoge
• Le queda: menos 80.000

Se quedó mirando el número. Su mejor cliente era el 45% de sus ventas. Aportaba 1.080.000 euros de margen a una empresa que gana 1.000.000: el 108% del beneficio. Sin él, la fábrica no ganaba menos, sino que perdía dinero.

“Recortaría”, dijo. Sí. Pero recortar es despedir, tarda un año y ningún comprador te paga ese año por adelantado. El comprador que hace esta cuenta no ve un millón de EBITDA. Ve dos escenarios: seis millones si el cliente sigue, y cero si se va. Y nadie paga la media de esas dos cifras. Con suerte te ofrece algo por debajo, y el resto atado a que el cliente no se marche.

Lo irónico es de dónde venía el 45%. En 2019 ese cliente era el 28%. Pidió una segunda familia de piezas, Javier compró dos máquinas y montó el turno de noche. Y empezó a rechazar pedidos pequeños porque ya no le cabían. Cada pedido que aceptaba su principal cliente le subía la facturación pero bajaba el precio de su empresa. Y llevaba años sin darse cuenta.

Doce meses renovables y un plan para bajar del 30%

Javier me llamó un par de meses después. No había ido a otro asesor. Había visitado a su cliente protagonista. Le pidió un contrato marco de tres años con volumen mínimo. El director de compras le dijo que tres años no los firmaría. Le ofreció doce meses renovables, con volumen mínimo y seis meses de preaviso. Javier firmó.

“No es lo que quería. Pero es la primera vez en quince años que tengo algo concreto.”

No le engañé. Con doce meses no vende la empresa. Pero sí cambia la primera reunión, porque el comprador lee un contrato en vez de creerse un historial. El otro deber sigue pendiente y es más lento. Volver a coger los pedidos pequeños que rechazó en 2019, aunque haga falta otra máquina. El objetivo es que el cliente grande baje del 30%.

Finalmente, Javier me dejó esta frase:

“Llevaba quince años pensando que era mi mejor cliente, pero realmente era como mi socio. Él lo sabía, pero yo no.”

El cliente no hizo nada malo. Negocia con treinta proveedores y usa el peso que tiene, porque para eso le pagan. Javier negociaba con él una vez al año, y se sentaba creyendo que hablaba con un cliente.

Al comprador que lee esto le pido una cosa. Pide todas las cuentas, pero también pide la lista de contratos por cliente.

Una concentración del 45% con contrato es un descuento que negocias. Un 45% sin contrato es una apuesta.

Javier no existe. Es lo que he visto en veinte fábricas con un cliente que pesaba demasiado, metido en una sola persona. Las cifras son de ejemplo.

En Relevo Familiar, vendemos empresas con historia, pero sin relevo.

Este artículo se publicó primero en la newsletter «Compra tu PYME» de LinkedIn el 11 de septiembre de 2026. Léelo en LinkedIn